分析与决策

市场大不等于能进去，先验证需求、渠道和交付能不能落地。

打算进入[新市场或地区]，现有能力是[能力]，计划投入[金额与时间]。请设计三项最小验证：需求是否真实存在、能否以可承受…

一次只能开一个城市，选错不只亏钱，还会拖住原来的盘子。

要从[现有城市]扩到[候选城市列表]，模式是[直营或合作]，单点投入[金额]。请按五个维度排序：目标客群密度、可招募的人…

十几个国家看着都像机会，先按进入门槛和可复用程度筛。

产品是[产品]，国内做法是[模式]，候选市场是[国家列表]。请按四项打分排序：合规与准入难度、本地竞争强度、付费能力、现…

人群小但付费强，还是热闹却赚不到钱，先算清服务成本。

有个客群是[客群描述]，规模约[数量]，我们判断他们的问题是[问题]，愿意付[价格]。请评估：这个规模能不能养活一条独立…

上下游都能延伸，但要看你缺的是利润、供给还是客户触点。

我们在产业链的[位置]，上游是[环节]，下游是[环节]，目前利润率[情况]，最大制约是[供给或客户或利润]。请分别评估向…

资源只够做一件，先看现有客户还缺什么、现有渠道还能装什么。

现有产品是[产品]，渠道是[渠道]，复购率[数据]，新客成本[数据]。请对比扩品类和扩渠道：各自需要的投入、见效周期、对…

缺的能力可以自己长，也可以买，差别在时间和整合代价。

缺的能力是[能力]，自建预计[时间与成本]，可收购对象是[标的描述与报价]。请从五个方面对比：拿到能力的时间、整合难度、…

进去容易出来难，提前写好什么情况下停，才不会被沉没成本绑住。

准备投入[金额与人力]进入[新市场或新业务]，预计[时间]见结果。请在开始前写明退出条件：连续几个月达不到什么数就停、投…

老业务一直在给新业务输血，得先定清补贴期限和停止的条件。

老业务每月贡献[金额]，新业务每月消耗[金额]，已持续[月数]，目前进展[指标]。请测算还能养多久而不伤主业，并给出三步…

人手骤减时，保哪个项目决定了下半年还有没有牌可打。

同时进行的项目有[项目列表]，现在能投入的人只剩[人数]，窗口期[月数]。请判断只能保一个时保哪个：比较各自的完成度、离…

大单看着能救命，但它会占满产线和人，把别的机会全挡在门外。

有个客户要下[金额]的订单，交期[时间]，需要我们投入[人力或产线占比]，毛利[百分比]。请算出接单的真实代价：挤掉的其…

边界不清时，每个机会都像该抓，团队会被拖进无数小事。

客户常提出的额外需求有[需求列表]，团队过去半年被拖进去的杂事是[杂事]。请帮我们写一份不做清单：明确哪几类需求一律不接…

战略推不动，往往是负责人的时间被日常事务切成了碎片。

这是我过去两周的日程：[日程或时间分布]。公司现阶段的重点是[重点]。请统计我花在「只有我能做」「别人也能做」「本不该做…

三成的人贡献七成的结果，把他们放在哪，等于替公司做了选择。

团队里最强的是[角色与能力]，目前主要负责[事务]，公司在推的方向有[方向A与方向B]。请判断这个人该放在哪：比较各方向…

已经砸进去的钱不该影响决策，但团队情绪会，得先把账分开算。

在[项目]上已投入[金额与时间]，目前进展是[情况]，还需[追加投入]才能看到结果。请把已投入和从现在起还要投多少、能换…

两边都要的结果通常是两边都不够，先看现金能支持哪种选择。

目前营收[金额]，毛利率[百分比]，现金可支撑[月数]，市场增速[百分比]。请分析：全力增长会把现金烧到什么时候、转利润…

新战略挂在旧架构上，最后所有事都卡在没人负责的缝里。

新战略是[战略方向]，现有架构是[部门与汇报关系]，卡住的地方表现为[具体表现]。请先看新战略的关键动作有没有明确归属部…

每件事都往上请示，决策慢；放得太开，又会各自为政。

我们的决策类型有[定价、招聘、采购、上线等]，目前都集中在[角色]手上。请按可逆性与影响金额把决策分三档：可自行决定、需…

合并能减少扯皮，也会让长期投入没人管，得看所处阶段。

我们做的是[业务]，客单价[金额]，成交周期[长度]，市场团队[人数]，销售团队[人数]。请判断这个阶段该合并还是分开：…

新岗位写成负责相关业务，半年后一定变成什么都管、什么都管不了。

要新设[岗位名称]，背景是[当前问题]，汇报给[角色]。请写出这个岗位的唯一核心产出、三个关键动作、明确不管的事、前三个…

公司长大了，中层还在用原来的方式干活，先分清是不会还是不愿。

我们有[人数]位中层，问题是[具体表现，如决策上推、带不了人、跨部门推不动]。请诊断属于哪类：能力缺口、权限不足、激励错…

合并最难的不是架构图，是薪酬不一致、谁向谁汇报、重叠职能留谁。

我们要把[团队A]和[团队B]合成一个，人数[人数]，原来的汇报关系分别是[A与B]，薪酬差异主要在[差异]，重叠职能有…

招人计划按项目排，没人算过人均产出会不会被稀释。

团队现在[人数]，人均产出[数据]，明年业务量预计增长[百分比]。请按三种口径各算一遍合适人数：人均产出、管理跨度、现金…

团队分散在几个城市，先算清沟通和决策的代价，再决定放不放权。

团队分布在[城市列表]，各有[人数与职能]，目前汇报方式是[方式]，出过的问题是[问题]。请算清多地管理的隐性成本：决策…

某个人的离开会让业务停摆，这比多数市场风险都更急。

公司里[角色]掌握着[客户关系或技术或审批或供应商]，目前没有备份。请评估依赖程度：这个人不在时哪三件事会立刻停、能撑几…

一半收入来自一个客户，谈判桌上你就没有多少选择权。

最大客户占营收[百分比]，合作[年限]，合同[到期时间]，条款里有[账期或独家或降价条款]。请评估风险：它压价的筹码有多…

流量、账号和结算都握在别人手里，规则一改，收入当月就掉。

有[百分比]的收入来自[平台]，获客和结算都依赖它，历史上出现过[规则变化]。请评估暴露点：账号、流量分发、结算周期、数…

一次涨价可以谈，连续三年涨就该改配方、改供应商或改定价结构。

主要原料是[原料]，占成本[百分比]，近三年价格走势是[走势]，可替代材料有[替代]。请判断这轮涨价是周期还是趋势，依据…

新工具看着还粗糙，但它替代你的速度可能比你想的快。

核心价值是[价值]，交付方式是[方式]，最近出现的[新技术或新工具]已经能做到[能力]。请判断替代风险：它替代的是哪个环…

等报表转负才反应就晚了，先盯几个会提前半年出现的信号。

业务是[业务]，目前增长[百分比]，主要靠[驱动因素]。请列出五个会提前半年出现的失速信号，例如老客复购间隔变长、销售周…

同样的事故，有的三天过去，有的伤三年，差别在传导路径。

我们可能被质疑的点是[质量或劳动或数据或宣传]，客户结构是[客户群]，销售依赖[渠道]。请画出舆情传导路径：从哪个平台起…

到期前没人留意，合同自动又续了三年，价格和条件还锁在老版本。

合同里的续约条款是[条款原文]，期限[年限]，调价机制是[机制]，我们的实际使用量是[情况]。请指出风险：自动续约的触发…

只做一个预测，等于把未来押在一个数上，先写出三种剧本。

为[业务或年度]做情景推演，关键变量是[市场增速或政策或对手动作]。请写乐观、基准、悲观三个剧本，各自给出触发条件、关键…

影响因素列了二十个，真正决定走向的可能只有两三个。

影响我们[业务]的因素有[因素列表]。请用敏感性分析排出：每个因素变动[幅度]时结果变化多少、哪几个因素之间会互相放大。…

想清楚最坏那天怎么办，才知道现在哪些开销其实可以省。

假设明天[主要收入来源]全部中断，账上[金额]，固定支出每月[金额]。请写一份应急方案：第一个月先做什么、哪些支出能立刻…

文件突然落地时，反应速度取决于之前有没有准备好替代方案。

业务依赖[政策条件]，若出现[补贴取消或资质提高或区域限制]，收入会掉[幅度]。请准备三套应对：短期止血，改产品、改客群…

预案写完却没钱启动，等于没写，得先留出一笔可动用的资源。

已识别的主要风险是[风险清单]，每个风险的发生概率是[高中低]，影响是[描述]。请给出资源预留方案：多少现金留作应急、哪…

只报一个漂亮预测会被追问，主动给三种情景反而更可信。

我们要向[投资人或董事会]汇报明年计划，基准预测是[数字]，依据是[假设]。请准备三种情景的表述：基准、保守、进取，各自…

太早换会不断推倒重来，太晚换会把资源全押在错的方向。

现在的战略是[战略]，已执行[时间]，关键指标表现是[表现]，外部变化是[变化]。请判断是否到了换战略的节点：区分执行不…

复盘容易滑成工作汇报，用固定四问把讨论拉回判断本身。

这个季度要复盘[时间段]的战略执行，参与人是[角色]，材料是[现有数据]。请用四个问题组织：当初赌的假设成立了吗、哪些动…

结果不好时最容易说执行不到位，但这句话没法指导下一步。

战略是[战略内容]，目标是[目标]，实际结果是[结果]，一线反馈是[反馈]。请判断问题在哪一层：假设错、路径错，还是执行…

一追责就没人说真话，复盘的结论也就失去了价值。

复盘[事件]，涉及[部门与角色]，损失是[描述]。请设计一场不追责但能查清原因的会议：先摆时间线事实，再区分决策失误与信…

战略说要做三件事，预算表里却找不到对应的钱和人。

战略重点是[三条重点]，预算分配是[各部门金额或占比]，人力配置是[人数分布]。请核对：哪些战略重点有独立预算、哪些只靠…

内部人越熟越看不见盲点，不如让外部视角专门来挑刺。

战略摘要如下：[战略摘要]，包含目标、路径和资源安排。请以外部顾问的身份，找出三处最可能站不住的地方：哪些假设没被验证、…