上長への報告
結論を先に、根拠とリスクを後に
私は [相手] に [案件] を報告します。ピラミッド構造で書いてください：1）最初の一文で結論を示す；2）結論を支える根拠 3 つ（各 1 文＋データか事実 1 つ）；3）リスクと私の対応；4）相手に決めてほしいこと。私が明示的に求めない限り、背景の前置きは書かないでください。 [背景資料]
使い方
最初の一文だけで答えになっていないなら、構成はまだできていない。
向いている場面
- 細部を知らない役員や顧客に、すでに出た結論を 5 分で説明し、その場で判断してもらう必要があるとき。
- 部門をまたぐ意思決定者に事前共有し、添付を開かなくても結論・根拠・依頼が分かる状態にしたいとき。
向いていない場面
- 結論がまだ固まっておらず、相手と一緒に方向を探りたいとき。ピラミッド型は初期の仮説を断定として提示し、議論の余地を潰します。
- 聞き手が実行担当の同僚で、必要なのは手順・日程・窓口であり、結論やリスク一覧ではないとき。
例
入力
自社 CDN を構築するか、クラウド事業者を使い続けるかを VP に報告する。帯域費は月 42 万人民元。自社構築は初期 300 万人民元、運用が月 8 万人民元で、回収は 14 か月の見込み。ただし運用 2 名分の headcount が必要で、採用できるのは Q4 になる。
得られるもの
最初の一文で結論を言い切る。Q4 まではクラウド事業者を使い続け、Q4 以降に自社構築を再評価する、という形。根拠は 3 つ、それぞれに数字を添え（月 42 万人民元、回収 14 か月、headcount 2 名の不足）、その後にリスク（値上げ、構築遅延）と対応を書き、最後に「この 2 名分の予算を 10 月末までに承認するか」という判断だけを残す。
よくある誤用
- 業界動向やプロジェクト背景から話し始め、5 分経っても何を決めてほしいのか分からない。役員はそれを「考えが整理されていない」と受け取ります。
- 「必要な決定」を「ご支援をお願いします」と書く。何を、いくら、いつまでに承認するのかが伝わらず、会議が空転します。
こう変えると効く
- 「1 分版も作って、結論と依頼だけ残す」と足すと、同じ資料が冒頭にも事後送付にも使えます。
- 「結論に対する反対側の最強の理由と、それを採らない理由を添える」と足すと、質問が出る意思決定の場に向きます。